KEPNER TREGOE EL DIRECTIVO RACIONAL PDF

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Author:Shakaramar Goltikazahn
Country:Jordan
Language:English (Spanish)
Genre:Spiritual
Published (Last):8 August 2017
Pages:436
PDF File Size:12.49 Mb
ePub File Size:9.45 Mb
ISBN:314-4-81575-311-5
Downloads:40090
Price:Free* [*Free Regsitration Required]
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Tal vez la implicacin de mayor importancia respecto a los conceptos y procedimientos que se describen en esta obra sea que prevn la clase de directivo que se necesitar en el futuro. Como lo han sealado los autores, el conti- nuo aumento en la tecnologa significa, inevitablemente, que los directivos sabrn cada vez menos acerca de las destrezas y conocimientos de aquellos a quienes dirigen, y tendrn que depender, cada vez ms, de su propia habilidad para dirigir las tcnicas de funcionamiento de quienes estn bajo su mando.

Y, a fin de dirigir la forma en que un subordinado maneja problemas y decisiones, un directivo tiene que saber cmo formular precisamente las preguntas que hacen falta. Tal destreza no puede adquirirse, por supuesto, de un da para otro, y con leer por una sola vez esta obra ciertamente no se lograr; pero a mi juicio no hay mejor forma de empezar a adquirida.

Si se les preguntara, probablemente responderan con alguna frase al uso como la siguiente: Primero defino el proble- ma, o Reno todos los hechos relativos a la situacin, los evalo y luego tomo una resolucin. Pero los mtodos de resolucin de problemas que realmente usan son a me- nudo muy diferentes. La silenciosa reflexin de un direc- tivo trabajando por s solo en un problema, es invisible; pero en una reunin convocada para resolver problemas se puede fcilmente observar y registrar las deliberaciones conjuntas de los directivos sobre un problema.

Dentro de un momento seremos testigos del dilogo de un grupo de directivos experimentados mientras se ocupan de algunos de los problemas de su empresa. Los cuatro directivos tra- bajaban en esta sesin con material especialmente pensado para poner de manifiesto su habilidad en la resolucin de problemas.

El material se basaba en archivos reales de una compaa, y cada directivo haba dedicado media hora a estudiar los datos de un departamento en particular. Todos trataban concienzudamente de llegar a una solucin dentro 17 del lmite de tiempo, que fue ms o menos de una hora despus que se reunieron en conferencia. Sus conver- saciones son las tpicas que se escuchan en las reuniones de todos los das cuando un grupo de directivos con ex- periencia buscan con ahnco llegar rpidamente a las me" jores soluciones posibles.

Un problema clave, a mi manera de ver, es que nuestro inventario esta maana est a menos de una tercera parte del in- ventario diario, debido al problema de produccin. Me pregunto si no ser nuestro verdadero problema el ver qu es lo que vamos a hacer para aumentar la produccin, si es posible, para permitirnos aumentar el inventario all.

Nos rechazaron algunas unidades, otras nos fueron devuel- tas y creo Por eso creo que tenemos que resolver este problema y luego ojal que podamos tratar los otros, pues de otra manera nos van a tildar de fabricantes de chatarra, y adems las quejas yeso Tiene a su joven ayudante, que es nuevo en el puesto, y l qued como encargado. Posiblemente deba verlo para asegurarse de que todos los procedimientos de control de calidad se estn cumpliendo al pie de la letra, y no vaya a ser que arrastrado por su entusiasmo deja pasar por alto algo.

Esta con- fusin de trminos se pasa por alto. En conjunto, en este intercambio vemos que se han sealado, para ser considerados, cuatro focos de dificulta- des -el descenso en ingresos netos de algunos productos, el bajo inventario, una disminucin en la produccin y las quejas sobre unidades defectuosas-o Cada gerente pronto muestra una fuerte tendencia a sacar precipitadamente una conclusin sobre la causa de un problema.

Ntese que el gerente de distribucin une dos de los focos de las dificul- tades el bajo inventario y el problema de produc- cin , suponiendo que uno causa el otro. En re- sumen, difcilmente puede decirse que estos directivos estn de acuerdo. Aun cuando la discusin empieza a centrarse en una dificultad, las quejas de los clientes, estos directivos saltan de un lado para otro, yendo de los detalles doce unidades devueltas, informe de control de calidad , hasta adivinar las causas bajo inventario, nuevos mtodos de produc- cin, procedimientos deficientes de control de calidad , y terminan recomendando soluciones aumentar la produc- cin, verificar los procedimientos de control de calidad.

Todos estos directivos hablan de diferentes aspectos de la situacin. Podra sospecharse, fundadamente, que no en- tienden la situacin tan claramente como suponen. Pero estos directivos apenas inician la discusin. Du- rante la prxima media hora discuten las sig4ientes reas: nmero de quejas y zonas de queja, empaque, em- barque, prdida del mercado, transporte, cambio de pro- veedores, cifras de rechazo, tiempos de embarque, ingenie- ra, desaprovechamiento de la temporada, disminucin de produccin, y horas extraordinarias.

El cambio de un tema a otro generalmente ocurre cada vez que un directivo interrumpe a otro a fin de dar su opinin acerca de lo que est causando cierta dificultad, o para aconsejarle cmo enfrentarse a ella.

El dilogo muestra tambin que esas personas no pueden ponerse de acuerdo sobre qu es un problema real debido a que continuamente se refieren a diferentes cosas cuando hablan de un proble- ma. Si no em- barcamos tendremos dificultades. Cierto, Juan? Ntese que ahora e! Sin embargo, e! Aun antes de que se haya descubierto la causa real, ambos directivos se enfrascan en una discusin sobre una decisin: Qu hacer con respecto al embarque de las unidades?

Mientras contina la conversacin de estos cuatro directivos, se discuten otros puntos y, nuevamente, cada vez que surge un nuevo tema la discusin generalmente se inclina hacia ese tema durante algn tiempo, luego vuelve a desviarse. En los siguientes nueve minutos de esta reunin los directivos discuten acerca de las unida- des en existencia de que se dispone, el corregir las unida- des defectuosas, zonas de queja, embarques, cambio de turnos, turnos extraordinarios, costos de mano de obra, baja de ventas y costos de produccin.

No se concentran en ningn tema, ni en ninguna porcin de algn pro- blema. Considrese e! Una peticin de espacio se designa como situacin segn e! El gerente general con- sidera primero que el asunto de los costos de la competen- 23 GERENTE GENERAL: Hay otro punto, la gerencia de rela- ciones industriales quiere ocupar parte del espacio de produccin, les hice una nota y quiero que ustedes lo investiguen y vean cmo est el asunto. Hay un pequeo lugar en la esquina.

Te enviar esto a ti. No veo que sea un Pero no veo que en nuestra lnea de mxima utilidad este- mos ms arriba de la competencia. En el Este se no es un problema tan importante como en el Oeste. Algunos comentarios? En ninguno de los casos, sin embargo, el gerente general busc:l ]a causa; en lugar de eso, rpidamente presupone que la conoce y decide qu har con cada problema.

Le indica al gerente de produccin que se informe ms sobre el asunto del espacio, y no hace nada frente a la amenaza de los costos de la com Menos de dos minu tos ms tarde termina esta confe- rencia, y en esa etapa final los directivos estuvieron de acuerdo en seguir una lnea de accin: decidieron hacer pruebas del producto en el terreno, a fin de descubrir si eran fundadas sus sospechas sobre la causa de una de las dificultades que haban discutido.

Qu se logr en esta junta? Estos directivos estu- vieron investigando para sacar a luz datos sobre muchas cosas, especularon acerca de algunas causas y sugirieron o tomaron varias decisiones.

Sin embargo, ninguno pre- sent una solucin para ninguno de los problemas. Ms an, despus de casi una hora de discutir una amplia va- riedad de temas, estos cuatro experimentados directivos no lograron localizar la causa de un solo problema.

As, todas sus decisiones se basaron en conjeturas y suposiciones so- bre qu debera corregirse. Por qu sucedi as? Qu fue 10 que evit que estos directivos alcanzaran un anlisis claro de por 10 menos una de las dificultades que discutan? La tarea abordada no era extraordinariamente difcil, comprenda la clase de informacin detallada e interrelacionada que cualquier directivo est acostumbrado a manejar. Su forma desordenada de pasar de datos no pertinences a varios problemas, a posibles causas, a reco- mendar acciones es tpica de lo que sucede en muchas juntas de directivos.

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